سازماندهی تیم در شرکت معماری-بخش دوازدهم

معمار هنگام تشکیل تیم معماری ، در داخل شرکت معماری خود بیشترین میزان کنترل را بر روند طراحی معماری دارد، اگرچه برخی از کارفرمایان همیشگی ممکن است درخواست حضور مدیر پروژه خاصی را داشته باشند. انتخاب مدیر پروژه می‌تواند کلید موفقیت پروژه باشد، همانطور که این امر توسط موقعیت مرکزی مدیر پروژه معماری در شکل نشان داده شده است.

مدیر پروژه معماری با سایر اعضای تیم پروژه تعامل دارد و مسئول شناخت انتظارات کارفرما، برقراری ارتباط خوب با او حتی در هنگام انتقال اخبار ناخواسته و ناخوشایند، انجام تعهدات قراردادی، ایجاد یک رابطه کاری خوب با پیمانکار یا مدیر ساخت، و به طور کلی انجام کارهاست. در داخل دفتر، مدیر پروژه به طور معمول مسئول سازماندهی تیم معماری است. سازمان‌های بزرگ چندین روش مجزا برای سازماندهی پروژه‌های خود در تیم مربوطه دارند، در حالی که شرکت‌های کوچکتر نیز دارای ساختارهای متنوع و متفاوت هستند.

شرکت‌های معماری بزرگ

همانطور که در متن کتاب پال سیگال (Paul Segal) توضیح داده شده است، دفاتر بزرگ تمایل دارند که کارکنان خود را به یکی از این سه روش سازماندهی کنند: افقی، عمودی، یا ماتریسی، که ترکیبی از سیستم‌های افقی و عمودی است. این ساختارها به صورت گرافیکی در تصویر شماره ۱ نشان داده شده است.

شرکتی با ساختار افقی شبیه یک خط مونتاژ است، جایی که پروژه برای تکمیل از بخش‌های مختلف عبور می‌کند. اگر بخش برنامه‌ریزی پروژه توسط مالک ارایه نشده باشد، پروژه ممکن است ابتدا توسط یک گروه برنامه‌ریزی تعریف شود، سپس برای توسعه از طریق طراحی اولیه، طراحی شماتیک و طراحی نهایی، به بخش طراحی منتقل شود. سپس پروژه در اختیار گروه تولیدی قرار می‌گیرد تا اسناد ساخت را تدوین کنند، و سرانجام توسط گروه ساخت، که نظارت میدانی و مدیریت بخش ساخت را در دفتر بر عهده دارند، تکمیل می‌شود. مزیت این سیستم این است که هر بخش می‌تواند به درجه بالایی از تخصص در یک مرحله خاص از طراحی دست پیدا کند. نقطه ضعف این روش نیز این است که دلیل اصلی یک تصمیم‌گیری خاص در مراحل اولیه طراحی می‌تواند در مراحل تولید یا ساخت از بین رود و پروژه دچار آشفتگی و ناهماهنگی گردد.

در یک شرکت با ساختار عمودی، پروژه از ابتدا تا انتها در یک تیم نگه داشته می‌شود. افراد یکسانی در بخش‌های برنامه‌ریزی، طراحی و تولید کار کرده و پروژه را در مرحله ساخت پیگیری می‌کنند. مزایای این روش در مرحله طراحی مشخص است، زیرا حضور کارکنان یکسان در طول فرآیند کار می‌تواند شفافیت پاسخ‌های طراحی به مسائل مختلف را تضمین کند. انتخاب کارکنان برای این نوع تیم پروژه مستلزم تجزیه و تحلیل دقیق نقاط قوت هر یک از اعضای تیم است تا همه زمینه‌ها تحت پوشش قرار گیرند‌، زیرا یافتن کارکنانی که هریک به طور یکسان در همه مراحل پروژه مهارت داشته باشند‌، دشوار است.

ساختار ماتریسی بهترین ویژگی‌های هر دو روش تشکیل تیم را ترکیب می‌کند. در این روش پروژه از ابتدا تا انتها در یک تیم اصلی باقی می‌ماند، اما متخصصان دفتر در هر مرحله به تیم می‌پیوندند. خلاق‌ترین طراح شرکت ممکن است در طراحی شماتیک گروه را تقویت کند، سپس با رسیدن پروژه به مرحله تهیه نقشه‌های ساخت، به کار دیگری بپردازد و پس از آن گاهی اوقات طرح‌هایی ارایه دهد. سپس کارمندی که بیشترین تجربه را در جزئیات و ساخت داشته باشد‌، می‌تواند به تیم بپیوندد تا با مدیر پروژه جهت تولید اسناد ساخت همکاری کند. بنابراین این ساختار هم تخصص و هم تداوم را امکان پذیر می‌کند.

شرکت‌های معماری بسیار بزرگ‌، با چندین دفتر اداری‌، تمایل دارند بر اساس نوع پروژه، مانند مرکز دانشگاهی، مرکز مراقبت های بهداشتی یا ورزشی ، سازماندهی شوند. با این حال، از یکی از سه استراتژی ذکر شده، در هر حوزه رشته‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد.

شرکت‌های معماری کوچک

شرکت‌های معماری کوچک، با کمتر از 10 کارمند، حتی دارای ساختارهای متنوع‌تری هستند، همانطور که در تصویر شماره ۲ نشان داده شده است، این شکل بر اساس ساختارهای واقعی سه شرکت کوچک که برای این مقاله با آن‌ها مصاحبه شده، ترسیم شده است. اکثر شرکت‌ها از مدل عمودی یا ماتریسی استفاده می‌کنند و تمام مراحل طراحی و ساخت را با استفاده از تیم یکسانی پیش می‌برند. سلسله مراتب معمولاً کم‌رنگ‌تر است.

معماران و طراحان داخل این شرکت‌ها نقش‌های متعددی را بر عهده می‌گیرند، از جمله وظایف اداری و بازاریابی. بعضي از دفاتر پيشنهاد مي‌كنند كه بين مديرعامل و كاركنان فاصله‌ای وجود داشته باشد تا مدير بتواند زماني را براي بازاريابي اختصاص دهد و براي تصميم‌گيري در تنگنا نباشد. در سایر دفاتر کوچک ، مدیر طراحی مستقیماً روی پروژه‌هایی همراه با معماران و طراحان کار می‌کند تا مدیر عامل به سازماندهی جنبه‌های دیگر دفتر بپردازد. اگر دو مدیر طراحی در دفتر وجود داشته باشد، به طور کلی هر کدام پروژه‌هایی را که به دفتر آورده‌اند اجرا می‌کنند. انعطاف‌پذیری برای معماران و طراحان مسئله‌ای کلیدی است. هر یک ممکن است یک وظیفه اصلی در یک پروژه داشته باشند، اما باید آماده باشند تا بلافاصله برای کمک به پروژه‌های دیگر در موعد مقرر اقدام کنند.

شرکت های معماری متوسط

شرکت‌های متوسط با 10 تا 50 کارمند، سلسله‌مراتبی کمتری نسبت به شرکت‌های بزرگ دارند‌، اما نسبت به شرکت‌های کوچک ساختارمندترند. به عنوان مثال، گروه لییر واینزپفل (Leers Weinzapfel Associates) دارای سه مدیر است که همه پروژه‌ها بین آنها تقسیم می‌شود. به طور معمول حدود پنج مدیر پروژه در چنین شرکت‌هایی وجود دارد که هریک از آنها ممکن است مسئول طراحی معماری چندین پروژه از جمله تماس با مشتری‌، هماهنگی مشاور، زمان‌بندی، بودجه‌بندی و طراحی باشند. در پروژه های کوچکتر ، مدیر پروژه مستقیماً با کارکنان بخش معماری کار می‌کند. با این حال‌، هر یک از پروژه‌های بزرگتر دارای یک معمار پروژه برای سازماندهی کار و هماهنگی معماران و طراحان هستند.

معماران و طراحان معمولاً یک وظیفه اصلی در پروژه دارند‌، اما ممکن است در صورت نیاز برای کمک به پروژه دیگری فراخوانده شوند. از ساختار ماتریس برای پروژه‌ها استفاده می‌شود- به طور کلی، همان تیم اصلی پروژه را از مرحله برنامه‌ریزی تا ساخت پیش می‌برد، و در صورت نیاز، متخصصین خاصی داخل سازمان، به ویژه در مرحله تدوین اسناد ساخت به تیم اضافه می‌شوند. تصویر شماره ۳ این ترکیب را به همراه دو ساختار دیگر برای شرکت‌های متوسط نشان می‌دهد. در يكي از این شرکت‌های نشان داده شده، مدير یا مديران پروژه به مدير عامل گزارش مي‌دهند. مدیران خبره در زمینه طراحی و مسائل فنی پروژه‌های منتخب مشاوره می‌دهند. در شرکت سوم، مدیر طراحی به عنوان یک منبع طراحی برای همه مدیران پروژه عمل می‌کند و تقریباً یک ساعت در روز روی هر پروژه کار می‌کند، در حالی که مدیرعامل جنبه‌های دیگر پروژه‌ها را سازماندهی می‌کند.