مدیریت پروژه در شرکت معماری – بخش اول
اگر نحوه انجام خدمات پروژه ها در شرکت معماری به درستی مدیریت شوند، می توان به اهداف تدوین شده برای هر پروژه دست یافت. همچنین می توان انتظارات کارفرما را به درستی برآورده ساخت.
صنعت ساخت و طراحی، صنعتی پروژه محور است. از این رو مدیریت پروژه برای یک معمار یا شرکت معماری مولفه ای ضروری است. مدیریت کارآمد پروژه نیازمند فهم اصول آن است، اصولی که برای تمامی پروژه ها از توسعه یک ساختمان بزرگ بیمارستانی گرفته تا افزودن یک اتاق به یک خانه موجود، قابل استفاده است.
آگاه بودن به اینکه چگونه و چه زمانی از ابزارها و تکنیکها بهره ببریم منجر می شود که فعالیتهای مدیریتی آسان تر، کاراتر و حرفه ای تر انجام شود. به غیر از قراردادهای کوچک و شرکت‌های کوچک معماری، مدیر پروژه شخصا مدارک تحویلی پروژه را تولید نمی کند.
بلکه، او باید بداند چه کسی مسوول انجام خدمات مد نظر است، در چه محدوده زمانی قرار است این خدمات به انجام برسد، و اینکه چگونه این خدمات در طرح واره کلی پروژه تعریف شده است.
نقش مدیر پروژه در شرکت معماری
به طور خلاصه، اگرچه مدیر پروژه خود بخشی از کارها را انجام می دهد اما اصولا نقش اصلی او هدایت کارهایی است که توسط دیگران انجام می شوند.برای به سرانجام رساندن این وظیفه، مدیر پروژه مسوولیتها را به افراد متخصص فنی و طراحی واگذار میکند. کسانی که در نهایت خدمات مورد نظر را انجام خواهند داد.
فعالیتهایی که مدیر پروژه در شرکت معماری بر عهده دارد به صورت زیر دسته بندی می شوند:
- سازماندهی پروژه
- تسهیل کار
- تاثیرات خواسته های کارفرما بر پروژه
این فعالیتها شامل طیف گسترده ای از کارها و مسوولیتهایی است که مدیر پروژه در وظایف خود با آنها روبرو است. مدیران پروژه باید فعالانه در جریان روند پیشرفت پیشنهادات و قراردادها باشند.
هر شرکت معماری، چه بزرگ و چه کوچک، نیازمند دستورالعمل مشخصی برای پیش‌برد خدمات خود دارد، چراکه با این کار شرکتها می توانند موفقیت یا شکست پروژه را رقم بزنند.
بهتر است که مدیر پروژه چه در ارائه پروپوزال اولیه و چه در حین بستن قرارداد و همچنین در توافقات نهایی حضور داشته باشد. این مساله موجب می شود که او بتواند شناخت صحیحی از اهداف شرکت و کارفرما داشته باشد و با بهره گیری از این شناخت در طول ارائه خدمات از بروز مشکلات تا حد امکان جلوگیری نماید.
دو وجه مختلف مدیریت پروژه در شرکت معماری
مدیریت پروژه دو وجه اساسی دارد که باید برای دست یابی به موفقیت در هماهنگی با یکدیگر باشند.
وجه ابژکتیو
برخی از مسوولیتهای مدیریت پروژه ناشی از خدماتی است که در قرارداد معمار گنجانده شده است. مواردی چون اعلام اخطار، صدور گواهینامه، و گزارش دستاوردها، تصمیمات و مشاهدات در زمره این فعالیتها قرار می گیرند. از دیگر مسوولیتهای ابژکتیو که می توان آنها را موارد استاندارد شرکتی نامید ، می توان به شرکت در جلسات پروژه، آماده سازی دستور جلسات، نوشتن صورت جلسات، و نظارت بر مستندسازی و مکاتبات اشاره نمود.
وجه سوبژکتیو
مسوولیتهای ملموس تر و سوبژکتیو، نیازمند به کارگیری تواناییهای وسیعتری نسبت به مسوولیتهای مشخص ابژکتیو دارد. این وجه مدیریت پروژه متکی بر رویکرد، شخصیت، طرز رفتار، و حتی عادات شخصی مدیر پروژه است.
این وجه شامل مهارتهای فردی ای چون شنونده خوبی بودن، روحیه بالای گروهی و حل و فصل تضادها است. برای مثال، مدیر پروژه باید در زمانهای استرس زا و پر فشار همانند رهبری آرام عمل نماید. مدیر پروژه در بیشتر مواقع باید همانند یک مربی به دیگران کمک کند که تصمیمات مورد نیاز برای پیش‌برد پروژه را درک کنند.
مدیریت پروژه در شرکت‌های معماری کوچک
در بسیاری از شرکت های معماری کوچک، مدیران شرکت که معمولا مالکان شرکت نیز هستند، مدیریت پروژه ها را بر عهده دارند. مدیران تمام ارتباطات با کارفرماها و رهگیری پروژه را انجام می دهند. همه جریان اطلاعات و داده های پروژه در اختیار آنهاست و در نهایت، تصمیم گیرندگان اصلی آنها هستند. تعجبی ندارد که شرکای این شرکتها اغلب ساعات طولانی کار می کنند و از نداشتن زمان مناسب برای طراحی یا توسعه شرکت شکایت دارند.
مشکل ساختار هرمی (PYRAMID)
مدل مدیریت پروژه استفاده شده توسط این شرکتها به عنوان ساختار هرمی شناخته می شود. مدیران در راس هرم، اغلب خود به عامل مختل کننده فرآیند تولید تبدیل می شوند که باعث تاخیر و به هدر رفتن تلاش دیگران می شود.
از آنجایی که مدیران، اغلب از شرکت خارج می شوند، اطلاعات مهم ممکن است فراموش شوند و تغییرات در دقیقه آخر مکررا اتفاق می افتد. اگر به دلایلی یکی از مدیران ناپدید شود، بخش مهمی از اطلاعات از بین خواهد رفت و پروژه ها و در نهایت شرکت را تضعیف خواهد نمود.
مدیران شرکتی که از مدل مدیریت پروژه هرمی استفاده می کنند، از آنجایی که درگیر تحویل های روزانه کار هستند، نمی توانند به وظایف مدیریتی شرکت خود عمل کنند. با آنکه می دانند باید توجه اصلی خود را به مسایلی چون توسعه، کارهای عقب افتاده، جریان نقدینگی، دیگر معیارهای اقتصادی و ارزیابی کارآیی کارکنان معطوف کنند، درگیری با مسایل روزمره مرتبط با مدیریت پروژه این کار را بسیار سخت می کند. تفکر راهبردی کاملا به فراموشی سپرده می شود و تصمیمات سطحی و کوتاه مدت باعث می شود از یک مشکل به یک مشکل دیگر دائم در حال رفت و آمد باشند.
ساختار ماتریسی (MATRIX)
در مدل ماتریسی مدیریت پروژه، اعضای حرفه‌ای به غیر از مدیران اصلی، مسوولیت مدیریت پروژه را بر عهده دارند. این مدل علاوه بر اینکه موجب می شود مدیران شرکت وقت بیشتری برای بازاریابی و توسعه شرکت داشته باشند، برای کارکنان مهم شرکت، امکان انجام کارهای مهم تر فراهم می شود. اگر حجم کاری کاهش یابد، این مساله همچنین می تواند منجر به حفظ کارکنان ارزشمند شرکت شود.
زمانی که به یک عضو با استعداد شرکت، مسوولیت مدیریت پروژه سپرده شود، او مسوولیتها و چالشهای کار را بر عهده می گیرد و همین امر تعهد و اشتیاق او را افزایش خواهد داد. مدیران شرکت می توانند با نظارت و بررسی کیفیت کار از مدیران پروژه پشتیبانی کنند. همچنین مدیران می توانند به عنوان طراح اصلی یا متخصص فنی در جریان پروژه وارد شوند.
با رها کردن مسوولیت مدیریت پروژه، مدیران شرکت قادر خواهند بود با تمرکز بر روی کار، شرکت را حتی در روزهای سخت حفظ کنند. به علاوه، این کار موجب تغییرات سیستماتیک در بهره وری بالاتر و حفظ نیروی انسانی می شود. حتی در یک شرکت دو نفره، یک مدیر و یک کارمند متخصص، می توان مدل ماتریسی را پیاده کرد. در این حالت مدیر شرکت زمان مناسب را برای توسعه پیدا خواهند نمود.
این متن ترجمه ای است از بخش مدیریت پروژه طراحی در کتاب هندبوک حرفه ای معماری AIA
پروژه های گروه معماری کارند
